Maximiser la valeur des systèmes financiers : Comment la transformation axée sur les personnes débloque la réussite numérique

Un guide créé par des experts du secteur

La transformation financière va au-delà de la technologie. Malgré la promesse de l’automatisation et le pouvoir incontestable des données, les systèmes financiers fonctionnent à leur plein potentiel lorsqu’ils agissent comme des facilitateurs pour les personnes – leur permettant d’extraire le maximum de valeur de leur expertise considérable. Une transformation numérique axée sur les personnes va au-delà de la mise en œuvre de systèmes numériques de pointe pour se concentrer sur l’intégration des personnes, des processus et de la technologie afin de dégager une valeur sans précédent.

« Vous construisez sur du sable si vous n’avez pas mis en place la bonne infrastructure. Vous constaterez souvent que les équipes sont très occupées par les activités habituelles (Business As Usual – BAU). Ainsi, lorsque vous essayez de vous transformer, il n’y a pas de temps, personne pour vous aider, les comptables sont considérés comme des empêcheurs de tourner en rond, et donc rien ne se fait » Ann-Marie Davis, directrice des systèmes financiers

Mais alors que la technologie peut et doit donner la priorité aux personnes, la numérisation de la finance ne fait que s’accélérer. 83 % des entreprises déclarent que la pression pour réinventer en tant que stratégie de réussite s’est accrue, tandis que 86 % des directeurs financiers affirment que la vitesse de mise en œuvre des transformations est plus rapide ou beaucoup plus rapide que par le passé.1 Le défi pour les organisations est de suivre le rythme du changement tout en adhérant à deux principes cruciaux : Premièrement, le but de la technologie est d’être un amplificateur de l’expertise humaine. Le défi pour les organisations est de suivre le rythme du changement tout en adhérant à deux principes essentiels : premièrement, le but de la technologie est d’amplifier l’expertise humaine ; deuxièmement, sans les bonnes personnes en place, il est peu probable qu’elles obtiennent un retour maximal sur leur investissement dans la transformation. Ce guide a été conçu par des experts du secteur et des spécialistes de premier plan pour aider les responsables financiers à optimiser la technologie avec laquelle ils travaillent et les équipes qu’ils gèrent.

86 %

des directeurs financiers affirment que la vitesse de mise en œuvre des transformations est plus rapide ou beaucoup plus rapide que par le passé.

1. L'objectif final d'une transformation axée sur les personnes

L’objectif d’une transformation numérique axée sur les personnes est d’atteindre un état où les personnes, les processus et les systèmes numériques fonctionnent de manière cohérente. Si cet objectif peut être atteint, votre investissement dans les talents et la technologie peut atteindre son meilleur rendement possible. Mais à quoi ressemble cette fonction financière optimisée ?

1. Les professionnels de la finance apportent une valeur ajoutée

81% des directeurs financiers en 2024 prévoient d’utiliser l’automatisation et les technologies numériques pour libérer les talents des personnes pour des activités à plus forte valeur ajoutée. Cette transformation permet aux comptables d’interpréter des ensembles de données complexes, de soutenir la planification stratégique et d’éclairer la prise de décision aux niveaux supérieurs. « Les équipes peu performantes peuvent atteindre la fin du cycle de reporting avant d’avoir eu l’occasion de tirer des enseignements des données sur lesquelles elles travaillent », explique Ann-Marie Davies, directrice des systèmes financiers. « Il peut arriver que l’architecture des systèmes soit écrasante. Il y a trop de données et cela se transforme en un cycle négatif sans qu’on ait le temps de corriger quoi que ce soit.

« Certaines organisations pensent que le système financier résoudra tous leurs problèmes à leur place, mais la vérité est qu’il répondra à toutes les demandes. La seule façon de s’assurer d’obtenir un résultat complet est donc de définir ces attentes dès le départ. Roger Plummer, Finance Technology Executive et Global IM chez Anglo American

81 %

des directeurs financiers en 2024 prévoient d'utiliser l'automatisation et les technologies numériques pour libérer les talents des personnes pour des activités à plus forte valeur ajoutée.

2. Satisfaction élevée des employés

« Lorsque vous disposez d’une technologie bien planifiée et bien utilisée, vous êtes en mesure de passer de la réaction et de la pression à la prévision et à l’analyse », déclare Ann-Marie Davies. « C’est là que les professionnels de la finance devraient et veulent se trouver. Au-delà de l’épanouissement professionnel, les comptables demandent de l’aide pour faire face à la charge de travail et au stress. 72 % d’entre eux déclarent qu’ils souhaiteraient un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, et 58 % s’attendent à changer de poste dans les deux ans à venir. La transformation peut réduire la charge de travail associée aux tâches à haute pression telles que la clôture financière, créant ainsi un environnement plus positif au sein de l’équipe.

72 %

déclarent souhaiter un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Le cycle vertueux d'une transformation axée sur les personnes

La technologie réduit le fardeau du BAU

L'équipe est libre d'investir son temps de manière stratégique

Les personnes et les processus se combinent pour maximiser la valeur des systèmes financiers

2. Mise en œuvre du système : Comment préparer l'équipe

Le succès de la mise en œuvre d’un nouveau système dépend de la bonne préparation et de l’engagement de l’équipe. La conduite du changement est un défi, quelles que soient la taille et la complexité de la fonction financière concernée. Une équipe d'affaires multiethnique travaille ensemble en s'asseyant

1. L'importance du leadership

« Il est essentiel de donner le ton et cela doit absolument venir du sommet », déclare Roger Plummer. « La vision est absolument essentielle ; vous devez montrer à l’équipe, à toutes les personnes impliquées, quel est le plan, à quoi ressemblera le résultat final et pourquoi cela vaut la peine de faire des efforts et de s’investir. Les comptables sont l’épine dorsale de toute fonction financière, et ils possèdent des connaissances précieuses sur les défis existants et les inefficacités du flux de travail. En engageant activement ces experts tout au long du processus de mise en œuvre, le dirigeant peut exploiter des ressources importantes, améliorer les performances et accélérer les résultats de la transformation. « Lors d’une phase de transformation, il faut trouver l’expert en la matière et se rapprocher de lui », explique Ann-Marie Davies. « Vous devez comprendre leurs problèmes, leurs objectifs et leur façon de travailler. Vous pourrez ainsi vous assurer que le système répond à leurs besoins. De nombreuses mises en œuvre échouent lorsque l’accent est mis uniquement sur le système ».

Les leaders doivent être très honnêtes et ne pas toujours essayer de défendre leur propre position.Un vrai leader lève les mains lorsqu'il est confronté à un problème, même s'il en fait partie.Il peut s'y attaquer et mettre en place des procédures et des processus pour le résoudre.Fixez des attentes claires sur ce que vous attendez, sur les objectifs de la mise en œuvre.

Roger Plummer Finance Technology Executive and Global IM at Anglo American

2. Lutter contre la résistance au changement

Toute transformation nécessitera de surmonter des résistances, et les dirigeants doivent être conscients que même un changement positif peut se heurter à des réticences s’il n’est pas géré correctement. Pour atténuer ce problème, il convient d’impliquer l’équipe dès le départ. L’incertitude et la méfiance peuvent se propager rapidement. L’incertitude et la méfiance peuvent se répandre rapidement si les gens ont l’impression d’avoir été tenus à l’écart des décisions clés. Des flux de travail et des responsabilités idiosyncrasiques peuvent découler des systèmes existants, certaines personnes estimant que leur valeur réside dans la place spécifique qu’elles occupent dans ce flux de travail. Il existe peut-être une meilleure façon de travailler, mais le changement peut sembler menaçant. « Il s’agit d’amener ces personnes à adhérer à la vision », explique-t-il. « La meilleure façon d’y parvenir est de les inclure dès le début et de mettre en évidence les difficultés qu’ils rencontrent, en expliquant comment la nouvelle solution constitue le remède à leur problème. La douleur peut être un facteur de motivation important pour les professionnels de la finance ».

3. Favoriser un environnement de collaboration

Des ateliers de collaboration au cours desquels les membres de l’équipe peuvent partager leurs expériences et leurs difficultés avec le système actuel permettent également d’aplanir les difficultés avant qu’elles ne s’aggravent.Cette approche collaborative permet non seulement d’identifier les domaines à améliorer, mais aussi de favoriser un sentiment d’appropriation de la solution.Les responsables de la transformation doivent identifier les membres de l’équipe qui font preuve d’enthousiasme pour le nouveau système et de solides compétences en matière de communication.Ces personnes peuvent jouer le rôle de champions, en apportant un soutien de pair à pair et en répondant à toutes les préoccupations pendant la transition.

3.Tirer parti de la technologie pour libérer tout le potentiel de l'équipe

L’un des principaux objectifs de la mise en œuvre d’un système est de libérer et de responsabiliser les professionnels qualifiés de l’équipe financière.Une transformation axée sur les personnes doit respecter certains principes clés afin de permettre à l’équipe de se concentrer sur des activités à valeur ajoutée telles que l’analyse des causes profondes, l’étude des écarts et la planification financière proactive.

1. Donner la priorité à la gouvernance des données

« Parfois, l’accent est tellement mis sur le système lui-même que les données deviennent secondaires. Cela peut être désastreux, car un système ne vaut que ce que valent les données qu’il contient », déclare Ann-Marie Davis. La gestion des données est à la fois l’un des plus grands défis de l’équipe financière et l’un des domaines où, si elle réussit, elle peut avoir l’impact positif le plus important. Dans ce domaine, il est essentiel de disposer d’un gestionnaire ou d’un administrateur de systèmes financiers expérimenté pour s’assurer que les données restent au premier plan des efforts de transformation. Avec ce responsable en place, l’équipe financière peut fournir à la direction des rapports riches en informations sur des facteurs tels que l’exposition au risque, l’ESG et les opportunités stratégiques. Au-delà des responsabilités spécifiques de la fonction, la mise en œuvre de cadres solides de gouvernance des données permet à l’équipe financière d’améliorer l’efficacité opérationnelle, la conformité et la qualité globale des données à l’échelle de l’organisation, ce qui se traduit par de meilleurs résultats pour l’entreprise et favorise l’innovation.

« La queue ne doit pas remuer le chien. Le système doit travailler pour vous, tandis que vous passez votre temps à fournir des informations à partir des données. J’ai connu des situations où l’équipe financière dépensait son énergie à pousser le système à produire les résultats qu’elle souhaitait, plutôt qu’à fournir des informations sur les chiffres » Roger Plummer, Finance Technology Executive et Global IM chez Anglo American.

2. Saisir l'occasion d'affiner les processus

La tentation peut être grande de « transférer » les anciens flux de travail vers le nouveau système au cours de sa mise en œuvre. Les dirigeants doivent toutefois résister à cette tentation, car la transformation représente une occasion unique de réévaluer et d’affiner les processus en vue d’une efficacité optimale. Bien qu’une certaine personnalisation des outils soit possible, les experts affirment que l’accent doit être mis sur des solutions qui améliorent la facilité d’utilisation sans créer de complexité excessive. « Il est possible de personnaliser à l’excès les systèmes », explique Ann-Marie Davies. « Cela peut être intéressant à court terme, car les entreprises pensent souvent que leurs flux de travail uniques sont optimaux, mais cela peut poser un problème lorsque de nouvelles fonctionnalités logicielles sont disponibles. L’intégration d’une trop grande quantité de fonctionnalités uniques peut entraver l’innovation parce que les nouvelles fonctions deviennent incompatibles ».

3. Développer un cycle d'innovation

Une transformation véritablement réussie n’est jamais achevée. Au contraire, elle a jeté les bases d’une fonction financière robuste et flexible, capable d’évoluer avec son temps, de suivre le rythme des avancées technologiques, de s’adapter et de se développer si nécessaire face aux changements inévitables. Les équipes doivent adopter de nouvelles méthodes de travail ainsi qu’un état d’esprit et une culture d’innovation continue, ce qui garantit que le premier jour d’utilisation du nouveau système n’est pas la fin du voyage. La plupart des systèmes contemporains basés sur l’informatique en nuage proposent deux versions par an avec de nouvelles fonctionnalités et offrent une formation sur la manière d’utiliser ces fonctionnalités. Cependant, les employeurs doivent également aider l’équipe financière à rester à jour. 63 % des comptables déclarent qu’ils aimeraient que leur employeur les forme davantage à la technologie.

63 %

des comptables déclarent qu'ils aimeraient que leur employeur les forme davantage à la technologie.

4. Fonctionnalité des documents

Les dirigeants doivent également reconnaître qu’un transfert de connaissances efficace est essentiel pour une réussite à long terme, et une partie intégrante de toute transformation numérique consiste à s’assurer que l’équipe conserve des connaissances précieuses et peut les transmettre efficacement. Une documentation claire et concise décrivant les processus, la structure et les fonctionnalités du système est essentielle, car elle favorisera une transition en douceur, même si le partenaire de mise en œuvre initial n’est plus impliqué.

4. Personnes et systèmes : Les fondements de la résilience organisationnelle

La technologie n’est pas une solution miracle. Aucune mise en œuvre de système ne résoudra tous les problèmes. Au contraire, la transformation doit avoir des objectifs clairs – elle ne peut réaliser que ce qu’elle se propose de réaliser. Si elle permet d’améliorer l’efficacité de processus complexes et de fournir des données intuitives et exploitables, vous aurez réussi à créer les conditions permettant à votre équipe financière d’atteindre son plein potentiel. Leur expertise et leurs connaissances peuvent devenir un pilier stratégique pour votre entreprise, l’aidant à être proactive face aux conditions du marché, à optimiser les investissements et à rendre les liquidités opérationnelles. Ces facteurs, ainsi que la confiance que vous pouvez instaurer avec les régulateurs en étant un partenaire transparent et fiable, contribuent à accroître la résilience de l’organisation. Alors que la technologie continue d’évoluer rapidement et que les marchés endurent la volatilité, les entreprises doivent faire preuve d’agilité et d’adaptabilité dans leur approche. L’adoption de tendances émergentes telles que l’intelligence artificielle, l’apprentissage automatique et l’analyse prédictive sera essentielle pour les bureaux financiers qui cherchent à rester en tête. Ces avancées seront fournies par les fournisseurs de logiciels, mais votre organisation ne sera pas en mesure de les exploiter sans une équipe d’experts tournée vers l’avenir. Tel est l’avenir de la finance – où la technologie et l’ingéniosité humaine convergent pour créer des organisations robustes, agiles et résilientes.

60 %

des grandes organisations financières ont adopté les prévisions et l'analyse prédictives, ce qui n'est qu'un exemple de la manière dont la technologie peut préparer l'entreprise à l'avenir.

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